有些公司的IT部門獨立于產(chǎn)品線，服務(wù)于整個公司。 從人員錄入賬戶、門禁、郵箱、電話到辦公筆記本，再到服務(wù)器運維、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、流程控制、數(shù)據(jù)備份和容災、網(wǎng)絡(luò)安全，不僅是具體業(yè)務(wù)，還有帶寬等其他公共資源、存儲和虛擬化，IT部門負責。

簡單來說，傳統(tǒng)IT部門只做基礎(chǔ)設(shè)施，寫代碼不寫業(yè)務(wù)代碼，專注于架構(gòu)和系統(tǒng)。 這種中心化的IT部門基本上都有自己的機房和重資產(chǎn)，需要機房管理員、網(wǎng)絡(luò)管理員、數(shù)據(jù)庫DBA等角色。 如果使用的框架比較復雜，需要CTO來管理。 整個業(yè)務(wù)部門是建立在IT部門建立的基礎(chǔ)架構(gòu)之上的。 業(yè)務(wù)和IT是相互協(xié)調(diào)的，彼此之間是資源使用者和提供者的關(guān)系。

有些公司沒有獨立的IT部門，屬于非常輕資產(chǎn)的公司。 整個公司不僅有辦公區(qū)，而且根本就沒有機房。 這時候IT人員分散到業(yè)務(wù)中，總有少數(shù)技術(shù)人員兼職，他們會兼職做DBA、服務(wù)器管理員、Git等代碼配置管理。

一些大公司不打算設(shè)立獨立的IT部門，而是直接將IT工程人員分配到各個業(yè)務(wù)條線。 每個業(yè)務(wù)線都具有支持其自身業(yè)務(wù)的工程能力，換言之，“cando”。 例如，華為的軍團模式就是將基礎(chǔ)研究科學家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付和服務(wù)專家聚集在一個部門，以縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期。 一個軍團就是一個大的一級部門。

分散的IT部門會導致重復建設(shè)it技術(shù)人員，資源浪費，多山互相爭斗。 更重要的是，每個部門都會孕育出自己的IT部門。 而集中的 IT 部門將產(chǎn)生成本。 企業(yè)中有成本中心（cost）和收入中心（）的定義。 簡單的說，一個是花錢的部門，一個是賺錢的部門。 中心化的IT部門絕對是一個花錢的部門。 它不做生產(chǎn)，感覺像是在“騙”錢。 如果說有沒有用，那就是開水和煤的關(guān)系。 IT 部門是一個火爐。 每年投入多少錢？ 是用鍋爐爐還是小爐子要看現(xiàn)場情況。

如果企業(yè)已經(jīng)建設(shè)了數(shù)據(jù)中心，開始將數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)使用，那么IT部門就可以妥善集中管理。 如果一家公司以業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為重心，輕資產(chǎn)、敏捷、靈活，往往傾向于將IT部門分散。

集中式 IT 通常無法用更少的人來實施。 如果只有20、30人需要實施，最后可能有兩三個人負責機房的管理。 不可能實現(xiàn)復雜的。 什么都要靠買，自己做系統(tǒng)的東西很難。 ，IT部門只是一個簡單的信息資產(chǎn)管理模塊，可以做一些簡單的虛擬資產(chǎn)申請和分配。

一個大公司集中的IT部門最終生產(chǎn)出來的東西，不僅可以滿足自己的需求，還可以作為基礎(chǔ)設(shè)施向外擴展，提供給其他公司和部門。 前段時間，某公司宣布，它只是一個普通的公司，并不是一些基礎(chǔ)設(shè)施。 實際上，當IT提供的服務(wù)通過業(yè)務(wù)延伸出來時，就和路網(wǎng)一樣，是一個合適的基礎(chǔ)設(shè)施。

我們再切出來，具體到醫(yī)療單位。 每個診所都有自己的信息中心和信息部門。 這種部門和科技公司的IT部門有很大的不同。 離開公司的時候，我給自己定位是做運維的，也就是搞IT的。 在醫(yī)療行業(yè)待了十幾年，我對診所IT部門的理解是這樣的。

診所的大部分IT部門已經(jīng)從負責小型醫(yī)療設(shè)備的訂購、運營和維護的設(shè)備部門中撤出。 從設(shè)備科拆下來的信息科，通常會開始做一些設(shè)備科不愿意做的系統(tǒng)，比如收費系統(tǒng)、計算機軟件的安裝維護、打印機維修，以及后來全院的網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)，機房 服務(wù)器管理等 前三名診所對醫(yī)療信息化系統(tǒng)的要求，一個診所少則50套，多則300套。 不僅服務(wù)于全院的收費、診療、檢驗、檢驗等系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部門也推出了一批科室級應用。 例如放療室使用的放療麻醉系統(tǒng)、供應室使用的供應追溯系統(tǒng)、財務(wù)部使用的金算盤、病歷室使用的病歷全流程、實時監(jiān)控系統(tǒng)適用于醫(yī)院感染、物流、冷鏈、血液透析、營養(yǎng)診療等系統(tǒng)。

診所的IT部門也從維護高端筆記本復印機，轉(zhuǎn)為負責醫(yī)療信息系統(tǒng)項目的管理和外包，同時負責一些簡單的流程開發(fā)、數(shù)據(jù)連接、醫(yī)療流程優(yōu)化等工作。 甚至在內(nèi)部建立了互聯(lián)網(wǎng)診所建設(shè)中心、信息保障中心、軟件開發(fā)中心和數(shù)據(jù)挖掘中心。 依靠外部公司的技術(shù)實力，終歸還是一個成本中心，一個花錢的部門。

簡單算一算，診所IT部門的人力支出平均每人10W/Y，更大的科室一年人力支出在200W到300W。 IT部門創(chuàng)造的價值，一個是基本業(yè)務(wù)連續(xù)性的保障，另一個是各種新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的招標、上線和初檢。 屬于項目主管和項目運維的角色。 對于新系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都需要專人管理。 從系統(tǒng)上線到臨床使用，必須手把手教。 如果系統(tǒng)出現(xiàn)問題it技術(shù)人員，必須第一時間趕到現(xiàn)場處理。 從技術(shù)上講，工作性質(zhì)是低空飛行。 高的。

診所IT部門的地位不在于自身的能力，而在于其地理環(huán)境和診所的行業(yè)地位。 大型診所天時地利人和，資源得天獨厚，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金雄厚，接觸新技術(shù)、軟硬件的機會更多。 IT部門和診所之間的關(guān)系是互補的。 門診發(fā)展好，信息科發(fā)展好。 相反，小型醫(yī)療機構(gòu)人員和資金配備不充分。 每個IT人員服務(wù)于多個業(yè)務(wù)部門。 每個業(yè)務(wù)部門都需要IT人員的支持，甚至大業(yè)務(wù)部門自己招技術(shù)人員。 如果把信息部門的人員撤掉，分散到各個業(yè)務(wù)部門，人手不夠，往往一個IT人員服務(wù)于多個業(yè)務(wù)部門。

診所里的IT技術(shù)人員，不僅看病什么都干，在科技公司也沒有競爭力。 但是，當他們分布到醫(yī)療機構(gòu)等終端行業(yè)時，技術(shù)人員尤其受歡迎。 臨床負責人聽說我們的技術(shù)人員在上千個文件中準確找到了對應的配置文件，改了一行配置讓復印機恢復正常，殺死了一個死進程，讓窗口恢復原狀，感慨如下：你看這種東西是不是和我們看病一樣，操作各種跳動的屏幕數(shù)據(jù)，就像放療找血管一樣簡單。 臨床負責人笑著說，如果上次那個姑娘需要放療，可以來找我。 女孩不好意思的搖了搖手說，謝謝，不用了……

參考：