it技術(shù)公司為什么要做qa？我認(rèn)為，it公司應(yīng)該從具體的實踐工作做起，把問題擺在臺面上來解決，而不是把一個解決方案放在研發(fā)團隊，再派幾個qa來做替補。但這里面有一個概念，就是，你為什么要做qa，而不是直接給別人做？不要給人挖坑。之前我在知乎和這個地方回答的問題都很多，解釋過很多次了。個人覺得，做好qait技術(shù)公司，最主要是出發(fā)點是，你想要什么？也就是說，你不能是因為有人考核你，而是你愿意做什么？想讓團隊內(nèi)人員互相更好的配合，有更高的產(chǎn)出與流程效率，那么，你就需要有更多的跟蹤管理來做出改善，而不是讓qa拿著資料做表格上的事。

問題沒有對錯，看是否在一個環(huán)境下，是否在最佳時機內(nèi)，調(diào)整好與下游的銜接、溝通，最終導(dǎo)致項目的流暢與高效率，一切的關(guān)鍵it技術(shù)公司，在于你的思維決定。中國有句老話，知人善任，尊重團隊里每個人的實際訴求，而不是唯命是從，才是真正的現(xiàn)實可行的方法。我一般都讓大家明確一個目標(biāo)：xx地方什么結(jié)果，abcd四個方面做到什么程度，提交給客戶。這樣，很清晰，也能反應(yīng)每個人的利益訴求。

國內(nèi)的it產(chǎn)業(yè)之所以現(xiàn)在落后于國外很大程度上在于大眾對于it產(chǎn)業(yè)和it質(zhì)量的不重視。因為中國it產(chǎn)業(yè)一般都是先在硬件領(lǐng)域發(fā)展，大多數(shù)消費級產(chǎn)品都是沒有廠商在軟件和服務(wù)上做文章的，然后才會有團隊的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的探索。那么一個好的it團隊到底應(yīng)該是做什么的？答案當(dāng)然是創(chuàng)造價值，傳遞價值，服務(wù)客戶。it團隊管理者一般都很急功近利，恨不得解決公司的所有核心問題，為什么在核心問題上做不到最好，而別的問題都做得很好？其實做到問題導(dǎo)向，而不是事情導(dǎo)向，一定程度上就是管理的高明和優(yōu)秀。

樓上的答案可以看看，不過最終歸根結(jié)底還是業(yè)務(wù)決定。

it的本質(zhì)就是要提升資源的利用率，給客戶最低的交付成本，以此獲得利潤。這其中以問題導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向兩種方式比較常見。無論國內(nèi)國外，it方面很多都是這兩種導(dǎo)向的組合。it團隊里邊有一個長線的產(chǎn)品經(jīng)理，只要方向做對了，長線的產(chǎn)品經(jīng)理就可以帶頭開發(fā)長線產(chǎn)品了，可以創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有團隊，這個必須是這個團隊的明星人物。

其他人甚至可以不設(shè)計產(chǎn)品或者技術(shù)方案。他去設(shè)計不同類型的長線產(chǎn)品。同時，應(yīng)該組織各種技術(shù)專家，技術(shù)人員，即使是某個領(lǐng)域的專家也可以，要有組織性，從業(yè)務(wù)中提煉出需求，然后組織專家來實現(xiàn)。這樣可以對應(yīng)一個或多個新的商業(yè)模式。it質(zhì)量管理，這個是很關(guān)鍵的，大多數(shù)企業(yè)的it團隊都是人員較少，需要產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)人員匹配。而it質(zhì)量是很重。